Другие заявления президента:

-Необходимо вернуться на траекторию устойчивого экономического роста с замедлением инфляции и сохранением стабильности на рынке труда;

-Инфляция в России закрепилась на уровне ниже 6%;

-Нефтегазовым компаниям стоит направить дополнительные доходы от экспорта энергоресурсов на погашение долгов;

-На уровне федерального бюджета необходимо принять «взвешенные решения» в связи с ростом доходов от энергоресурсов;

-Нужно менять структуру занятости и добиваться притока кадров в высокотехнологические отрасли

Разница в работе этих предприятий оказалась просто фантастической! Сразу после трудоустройства автор этих строк испытывал такой культурный шок первые полгода, что моя психика не выдержала нагрузки и буквально ушла в защиту: я отказывался верить своим глазам и ушам, потому что на новом месте работы многие активности оказались прямо противоположными тому, к чему я привык на прежнем месте работы…

Обстановка на новом месте была настолько диковинной для меня, что я смирился с окружающей себя действительностью только тогда, когда для себя решил, что меня забрали русскоговорящие инопланетяне из гораздо более развитой цивилизации на свой инопланетный завод, а прошлый опыт – это какой-то страшный сон, который нужно вычеркнуть из памяти, и начать заново учиться работать.

Когда я освоился, я конечно же, стал сравнивать заводы, изучил работу «инопланетного» завода, и понял, что организация работы в прогрессивной компании позволяет постоянно совершенствовать завод, улучшать все показатели, предупреждать риски заранее; при этом работники, руководство и сам завод находятся в гармонии между собой: работники уважают и любят своих руководителей, а руководители относятся к своим подчиненным, как друзьям, большинство работает с огромным энтузиазмом, и работают с гораздо большей производительностью, качественнее и с гораздо большей ответственностью. Как следствие, и оборудование имеет совершенно иной вид, немыслимый уровень автоматизации, практически нулевые потери ресурсов, ноль бюрократии.

Стало понятно и другое: чем дальше от увиденной мною прогрессивной модели работает предприятие (это как раз то, к чему я привык на предыдущем месте работы), тем выше вероятность постепенного ухудшения всех его показателей, удорожания всех процессов, утечки ценных кадров и, как следствие, убытков и приближения банкротства.

Другими словами, мне открылось понимание того, что нужно делать на предприятии, чтобы оно приносило больше прибыли, и соответственно, отдалялось от убыточного состояния.

Перед написанием данной работы я честно пытался много раз достучаться до руководства той самой компании, что управляет убыточным градообразующим заводом, но все мои обращения были проигнорированы; это подтвердило мое мнение, что все проблемы, включая убытки и аварии на производстве, на 90% являются следствием слабых компетенций у руководства предприятия и одновременно пренебрежением обратной связи, и только остальные 10% являются следствием внешних факторов.

Поэтому теперь эту информацию предлагаю Вашему вниманию…

Убежден, что данная информация поможет спасти от банкротства многие другие* заводы в России, поможет в целом промышленности России встать на ноги в условиях кризиса, что улучшит качество жизни каждого из нас, и обязательно улучшит жизнь наших детей и внуков.

Поэтому прошу максимального репоста и сохранения на ваших жестких дисках на будущее. Даже если на вашем месте работы сейчас всё хорошо, возможно, эта информация выручит Вас в будущем, или улучшит жизнь Ваших друзей или дальних родственников, проживающих в других регионах.

* Примечание: автор этих строк потерял надежду на то, чтобы донести до больших руководителей убыточной компании подобную информацию и хоть на чуть-чуть улучшить ситуацию на описываемом убыточном заводе. Осталось только, пользуясь случаем и теорией «шести рукопожатий», попросить читателей передать привет собственнику этой компании, но делать так, конечно же, мы не будем.

Специально не озвучиваю наименование обоих описываемых мною компаний, поскольку это будет являться разглашением их сильных/слабых сторон и, следовательно, разглашением их коммерческой тайны.

Если Вам стало интересно, пристегните ремни покрепче и полетели!

Остановка первая

Давайте отвлечемся и подумаем вместе: какая будет прибыль у двух предприятий через 10 лет, если одно в начале такого пути было с околонулевой прибылью, а другое с некой высокой прибылью?

Конечно, у предприятия с высокой прибылью больше шансов через 10 лет иметь прибыль на высоком уровне. Но при этом очевидно, что начальное (текущее) положение предприятия не может служить надежной оценкой того, что будет с предприятием через 10 лет (неоднократно сталкивался с таким убеждением и хотелось бы разрушить эту легенду): за такой большой промежуток времени у обоих предприятий может как увеличиться прибыль, так и сильно снизиться. И прибыльное предприятие легко может уйти в крутое пике (с этой задачей легко справиться парочка ленивых самодуров в руководстве), и едва держащееся на плаву МОЖЕТ стать прибыльным!

Поэтому оказывается, если мы смотрим из сегодняшнего дня вперед на 10 лет, то оказывается не столь важным, какая прибыль и прочие показатели у любого предприятия или любой компании в настоящий момент; гораздо важнее, что будет происходить на предприятии дальше – преимущественно улучшение или преимущественно ухудшение.

А что такое улучшение на предприятии? Как Вы думаете?

Если у Вас нет готового ответа на этот вопрос, остановитесь здесь на пять минут, выпейте чашечку чая/кофе, подумайте, и ответьте себе на этот вопрос.

Остановка вторая

Как оказалось, особенности прогрессивной российской компании и совершенная другая психология её работников вызвана активным внедрением в прошлые годы японской философии менеджмента (повторюсь, описываемая мною успешная компания и завод находятся в России, и ни один японец на прогрессивном заводе не работает). Надо отметить, что внедрение японской философии менеджмента дало толчок к развитию многих зарубежных компаний, вот некоторые из них:

• В сфере автомобильной промышленности: Toyota, Honda, Mitsubishi, Subaru, Paccar (Kenworth, Peterbilt), General Motors, Ford Motor Company, Porsche;

• В аэрокосмической отрасли: Toyota Aerospace, Mitsubishi Heavy Industries, Boeing, Lockheed Martin, Avio Aero;

• В производстве промышленного оборудования и электроники: Toyota Industries Corporation, Danaher Corporation, Alcoa / Arconic, Parker Hannifin, Illinois Tool Works, Siemens, WEG S.A.;

• В металлургии: Nucor Corporation, POSCO, ArcelorMittal, JFE Steel;

• В химии: BASF, Dow Chemical, Shin-Etsu Chemical, Mitsubishi Chemical Corporation, Asahi Kasei;

• В нефтехимии: ExxonMobil, Shell, SABIC, INEOS, LyondellBasell;

• В медицине и фармацевтике: Cardinal Health, Becton Dickinson, Virginia Mason Medical Center, Novartis, Johnson & Johnson;

• В логистике, ритейле и потребительских товарах: PepsiCo, Amazon, Kimberly-Clark, Yamato to Transport, UPS, 7-Eleven, Unilever, Procter & Gamble, Zara / Inditex, Stanley Black & Decker;

• В финансах, IT и услугах: Capital One, USAA, Shinsei Bank, Intuit, Menlo Innovations, Ritz-Carlton, Starbucks, FirstBank.

Важное замечание: данная работа ни в коем случае не является рефератом, раскрывающим оттенки и направления японской философии менеджмента (здесь подсвечено менее 2% необходимого материала)! Читателям, заинтересовавшимся этой разновидностью менеджмента, настоятельно рекомендую обратиться к более профессиональным источникам для получения более конкретной информации. В этой работе отражено то, чего Вы не прочтете в книгах о японской философии менеджмента: это сумасшедшая разница или резкий контраст между реально существующими предприятиями, на одном из которых все действия работников совершаются по правилам этой философии, а на другом всё делается с точностью до наоборот.

Для меня стало открытием, что японская философия менеджмента выделяет и противопоставляет два совершенно разных вида улучшения: инновации и так называемые «кайдзены» (на предыдущем месте работы я такого слова ни разу ни от кого не слышал, даже в очень высоких кабинетах, а Вы слышали о таком?).

Кайдзен – предлагаемая любым работником предприятия идея (предложение), направленная на снижение затрат, потерь (в т.ч сокращение ненужных операций) или времени на операцию, улучшение качества готовой продукции или снижающая риск травматизма. Оформление кайдзена занимает не более 3 минут и практически не требует согласования с руководством.

Для реализации инноваций требуются большие инвестиции, и их количество за год на одном предприятии измеряется в штуках или десятках штук.

Кайдзены, наоборот, часть из них вообще не требуют финансирования (как, например, изменение в организации рабочего места), а другую часть мероприятий можно реализовать за счет текущего финансирования. Но зато количество кайдзенов за год на одном предприятии может измеряться тысячами.

Единственный минус кайдзенов в том, что руководству завода необходимо выстраивать диалог с рабочими, а для многих руководителей это унизительный кошмарный сон (это применимо к подавляющему большинству руководителей на прошлом месте работы).

Если нас интересует развитие предприятия и увеличение прибыльности предприятия, или хотя бы сохранение существующей прибыльности, и уж тем более, если головное предприятие испытывает дефицит свободных денежных средств для реализации инноваций (то есть в 100% случаев и, тем более, особенно актуально в период кризиса), то следует обратить внимание на кайдзены и японскую философию менеджмента…

Забегая немного наперед скажу, что на предприятии, где хорошо развито Кайдзен-мышление, традиционно предлагаемые к реализации инновации будут оказываться более продуманными и эффективными, чем инновации на предприятиях, где ничего не знают о кайдзенах.

Верно и обратное утверждение: на предприятиях, где ничего не знают о Кайдзен-мышлении, предлагаемые инновации будут гораздо более (не побоюсь этого слова) бестолковыми и расточительными. Когда дойдем до бюрократии, приведу яркий пример об этом.

Остановка третья

На следующем слайде отражены самые основные противоречия между инновациями и кайдзенами.

Вынужден был от себя добавить и рационализаторские предложения, занимающее промежуточное положение, поскольку на первый взгляд они могут показаться очень похожими на кайдзены, хотя на самом деле они, наоборот, ближе к инновациям. Они имеют плюсы, но все равно они по своей пользе не могут соревноваться с кайдзенами.

Одно из принципиальных различий инноваций и кайдзенов в том, что инновации и рационализаторские предложения реализуются только в том случае, если пройдут сложную процедуру согласования руководством предприятия (действует презумпция ненужности таких предложений). Таким образом, за десятилетие вполне реально может быть не реализовано ни одного рационализаторского предложения только потому, что они не заинтересовали руководителей.

А с кайдзенами в прогрессивной компании всё наоборот: каждый кайдзен на вес золота, и они должны быть реализованы почти все (действует презумпция необходимости реализации всех предложений). Если какой-то руководитель считает их реализацию нежелательным, он должен написать письменное обоснование о необходимости её отклонения.

Чувствуете разницу в подходе? В первом случае инициатору нужно предоставлять «железобетонные» доказательства того, что это необходимо (и всё равно получишь отказ), а в другом случае уже руководство должно тратить время на обоснование отклонения каждого предложения.

Более того, высшим руководством прогрессивной компании может вестись статистика, сколько подано кайдзенов (каждым сотрудником и в разрезе по каждому участку, отделению, участку, руководителю) и сколько процентов поданных кайдзенов реализовано в зоне контроля каждого руководителя. Если у одного – 80%, а у другого всего 50%, его работой заинтересуется отдел аудита штаб-квартиры. Да, представьте себе, бывает контроль за количеством кайдзенов, и руководители не имеют возможности их все отклонять!

Да, если эти строки прочитали бы руководители убыточной компании, они бы не поверили. Там даже главные специалисты, при всем своем желании, не могут реализовать плевое мероприятие вроде дозирования реагентов для снижения коррозии на вверенном ему объекте, потому что в этом нужно убедить боссов, а у боссов нет времени на такую «ерунду» (наверное, кому-то выгодно, чтобы дорогостоящие ремонты не прекращались). Но это ведь позор! В это время на прогрессивном заводе эта задача под силу обычному ведущему инженеру без особых согласований с боссами.

Также, могут быть некие нормативы по количеству таких предложений («базовый минимум» это хотя бы по 1 шт/год на каждого работника, может быть и гораздо-гораздо больше), если предложений слишком мало, то это может означать, что руководитель не разговаривает и не вдохновляет своих подчиненных; это означает, что это плохой руководитель и нужно искать ему замену, чтобы вверенное ему подразделение работало эффективно.

Предвижу возмущение читателя по поводу того, что это нереально. Это действительно может быть затруднительно в том случае, если предприятие проработало два десятилетия в таком интенсивном режиме, где всё работает, как часы, и уже невозможно ничего придумать, потому что все идеи уже реализованы. Если же такого рода мероприятия не реализовывались, то Вы просто не представляете, сколько ценных и интересных идей найдется у ИТР и рабочих!

На одном из совещаний на прогрессивном заводе руководитель завода, недовольный малым количеством кайдзенов, призывал руководителей структурных подразделений поработать с подчиненными, и напомнил им о законе в философии о переходе количественных изменений в качественные (то есть при увеличении количества несущественных кайдзенов произойдет преодоление некого барьера, коллектив начнет вовлекаться в совершенствование предприятия, после чего начнут поступать всё более толковые предложения); в этот момент я поймал себя на мысли, что никак не могу себе представить такой же ситуации на предыдущем (убыточном) месте работы.

Здесь нужна важная поправка, но чтобы понять ее значимость, нужна небольшая предыстория.

Много лет назад на убыточном заводе экономисты разослали служебные записки руководителям структурных подразделений с просьбой предоставить перечень быстрореализуемых и дешевых мероприятий, направленных на снижение себестоимости готовой продукции (вероятно, где-то краем уха слышали пользу от подобных мероприятий в других успешных компаниях типа Toyota). Помню, что руководители смеялись с этой служебки и сухо ответили, что таких мероприятий на примете нет.

Интересно, что в японской философии менеджмента многие активности называются с приставкой «гемба», например, гемба-кайдзен, где «гемба» – означает место, где происходит событие. Эта приставка указывает, что необходимо пойти на место и увидеть всё своими глазами, или спросить у рабочих.

Другими словами, под гемба-кайдзеном подразумевается улучшение, которое будет инициировано рабочим, или любым другим сотрудником, но который окажется на гемба, то есть непосредственно на месте работы.

Соответственно, без «гемба» улучшений найти не получится. Поэтому запрос экономистов руководителям, которые сидят в теплых кабинетах вдалеке от «гемба», и десятилетиями игнорируют, обманывают, презирают и унижают рабочих, был изначально обречен на провал. Для любых улучшений (не только гемба-кайдзенов) нужно, наоборот, очень много работать с коллективом: и с ИТР, и с рабочими.

Подчеркну: из теплых кабинетов руководителей вообще не видно ни возможности по разработке многих десятков тысяч мелких улучшений, ни тем более необходимости в их реализации, но они на самом деле есть (кайдзен можно найти практически на каждом квадратном метре, занятом оборудованием), и их потенциал колоссальный!

Остановка четвертая

Теперь давайте перейдем к более глубоким противоречиям между компаниями, где в качестве улучшений используют только инновации (где, по сути, всем рулит несколько руководителей), и компаниями, где взято на вооружение кайдзен-мышление.

Прокомментирую некоторые строки:

О центре принятия решений:

Вопросы, выносимые на рассмотрение коллектива могут быть очень разные. Например, планируется ремонт фасада главного корпуса, возникает вопрос - в каком цвете выполнить отделку фасада? На бюрократическом заводе этот вопрос единолично решил бы один из руководителей. А на прогрессивном предприятии этот вопрос отдают на голосование коллективу. В результате каждый член коллектива, вне зависимости от того, участвует в голосовании или нет, испытывает причастность к чему-то великому, это очень поднимает командный дух. Это так мило…

Но вопросы, отдаваемые на рассмотрение «глупому» коллективу могут быть и гораздо более глобальными. Бывают случаи, когда бюрократический аппарат не способен найти решение главной проблемы предприятия, а коллективный разум исполнителей заблокирован бюрократический машиной и ложными отчетами. Решение лежит на поверхности, варианты реализации подробно расписаны в книгах с картинками и схемами, но чтобы рассмотреть такой неочевидный вариант, нужно привлечь к решению проблемы большое количество специалистов. Решение может открыться только после того, когда мегаперспективный и супердорогой, а потому и недостижимый инвестиционный проект хорошенько просчитают и придёт понимание, что это тупик и ловушка. Проходят годы и десятилетия, но этим никто даже не начинал заниматься. Руководители сетуют на отсутствие бюджета, а на самом деле проблема в организации работы муравейника.

Недавно прочитал интересную статью на habr’е «Когда руководитель не руководитель. Синдром «Самого умного» о том, что если руководителем структурного подразделения ставят хорошего специалиста, то он чаще всего ограничивает активность своих подчиненных так, чтобы на их фоне оставаться все тем же крутым специалистом, и от этого вскоре начинает страдать предприятие.

Но что будет, если на предприятии с одной стороны, в структуре между руководителем завода и начальниками структурных подразделений аж 5-6 больших руководителей (считающих себя хорошими специалистами), а с другой стороны, процветает кумовство и этими большими руководителями иногда ставят, мягко скажем, не самых достойных людей? В результате работы этой структуры насколько сильно будет ограничена активность работников, находящихся внизу пирамиды? Людей с какими качествами эта структура будет терпеть в подчинении? Будет ли такая система нормально работать с более умными и активными молодыми людьми в подчинении, или они будут бежать оттуда, так как не смогут не то, что реализоваться, даже открыто выражать своё мнение? И, наконец, какие специалисты останутся внизу этой пирамиды через 2, 5, 10 лет такого отбора?

Сможет ли такая система принимать правильные решения, если она презирает и не советуется с коллективом по сложным вопросам? Как думаете, может ли долго работать такое предприятие без катастрофических аварий, колоссальных штрафов, многомесячных простоев и просто убытков?

Совершенно другая картина получается, если посмотреть на нее через призму японской философии менеджмента: все рабочие в сумме знают, контролируют и могут улучшать процессы на предприятии в сотни раз больше, чем все руководители вместе взятые. Поэтому хороший руководитель не тот, кто показывает свою значимость и пускает пыль в глаза, а тот, кто налаживает диалог с рабочими. Поэтому в прогрессивной компании руководителей называют не начальниками, а лидерами, и выбирают их совершенно по иным критериям.

Об ожидании от работников:

Основное отличие японской философии менеджмента состоит в том, что предприятие с такой системой менеджмента создает условия, запрашивает и получает от работников соучастие в развитии предприятия за счет улучшения тех процессов, с которыми они связаны. Это, в свою очередь, творческий процесс (запомните это, потом станет понятно, почему делаю на этом сделан акцент).

К чему приводит преобладание того или иного вида улучшений у работников:

На убыточном предприятии, где от работников ничего вообще не зависит, и где они не могут ни на что повлиять, у работников развивается полное равнодушие ко всем процессам… И даже почему-то ненависть к коллегам-выскочкам, которые пытаются переосмыслить и улучшить существующие процессы.

А у предприятий, где развивается кайдзен-мышление, наоборот, большинство работников находится в постоянном поиске, что еще можно улучшить, и если находят, радуются «добыче» и стремятся сообща внедрить изменение как можно быстрее. Да, конечно, не все рабочие активно занимаются кайдзенами, но ответственно хочу заявить, что даже один активный работник, заряженный кайдзен-мышлением кардинально меняет атмосферу в коллективе порядка 10-50 человек, подает пример и задает ритм всей службе.

Но, оказывается, это еще не все: общий эффект после внедрения кайдзенов для предприятия во много раз больше суммы эффекта от всех зарегистрированных кайдзенов, и знаете почему? Потому что поиск гемба-кайдзенов меняет качество работников, они начинают чувствовать участие в работе предприятия, беречь и охранять то, что сделано другими (!), это своего рода прививка от халатности и безразличия. Например, работник может не написать ни одного кайдзена за всю свою жизнь, но его отношение к работе, коллегам и оборудованию будет гораздо более ответственным и дружелюбным (поверьте, мне есть с чем сравнить!). Это и называется кайдзен-мышлением.

По некоторым примерам вижу, что на прогрессивном предприятии для работников кайдзен-мышление имеет даже бОльший приоритет, чем приказы руководства: если одно противоречит другому, сотрудники, даже несмотря на угрозу увольнения, делают выбор в пользу бережливого производства ;-). Вот почему японскую философию менеджмента называют третьей религией в Японии.

По улучшениям, инициируемым руководителями

Кроме улучшений, что инициируются работниками, есть разновидность улучшений, которые инициируют руководители, хотя чаще их находят также с помощью работников в «гемба». Имеется в виду мероприятия, снижающие себестоимость готовой продукции, но не требующие больших инвестиций, и которые можно реализовать в рамках текущего бюджета (например, оптимизация технологического процесса, снижение потерь, повторное использование ресурсов, замена реагентов и т.п.).

На убыточном заводе несколько лет назад автор этих строк стал свидетелем инициирования улучшения, которое давало очень большую экономию, но при этом не требовало никаких финансовых затрат. Как Вы думаете, какая могла быть реакция руководства завода на такое предложение? Премия, грамота, просто «спасибо»?

Нет, на убыточном месте работы это привело к травле руководителя, который позволил себе озвучить такую идею, я бы даже сказал, к террору по отношению к нему со стороны более высшего руководства. Обвинение было следующим: «Почему ты это раньше не придумал?». В таких условиях после возникновения первых незначительных проблем работу в этом экономичном режиме прекратили, и сейчас о нем уже никто не вспомнит.

Это не шутка, и не моя фантазия. Более того, руководитель, озвучивший эту идею был опытным и заранее предполагал, что после озвучивания этого предложения начнутся претензии к нему, но все равно решился его озвучить. На убыточном предприятии это не что-то из ряда вон выходящее, а закономерность, и другие опытные руководители это знают и подобные предложения, естественно, не озвучивают и не внедряют (зачем потом страдать от них?). А Вы бы заявили руководству о перспективной выгодной идее, если будете знать заранее, что после этого Вам придется уволиться и искать работу, но уже явно в другом городе, переезжать с семьей, терять связь с родными и близкими?

А что же происходит на прогрессивном заводе? Все с точностью до наоборот: из каждого руководителя буквально вытягивают щипцами любые улучшения, не требующие больших затрат. Каждую неделю все руководители собираются на совещания, где обсуждают именно способы улучшиться по сравнению с показателями прошлого года, у каждого руководителя строго спрашивают, что он со своими подчиненными придумали за прошедшую неделю. Разработку таких мероприятий даже пытаются планировать по каждой службе, и полученную экономию по факту потом сравнивают с планом (это кажется милым безумием, но лучше так, чем как на убыточном заводе).

Такие предложения часто появляются в ходе мозгового штурма на совещаниях между руководителем и ИТР с рабочими. Часто руководитель обращается к подчиненным: «Коллеги, нам нужно что-то придумать. Давайте вместе подумаем, что можно сделать, что улучшить. Озвучивайте все идеи, даже если они Вам самим не нравятся, может быть в споре родится хотя бы одна светлая мысль!».

Кроме того, на совещаниях рассматривают и обсуждают аналогичные предложения других заводов, входящих в эту компанию, какие идеи можно перенять у них. Поэтому особенно ценятся кайдзены, которыми, наоборот, можно поделиться с другими заводами, авторам таких гемба-кайдзенов максимальный респект, уважение, и даже премирование.

В этом плане прогрессивная компания у меня ассоциируется с соковыжималкой, которая буквально выжимает из руководителей такие предложения.

Ощущаете разницу между двумя компаниями? Как Вы думаете, какая из компаний будет иметь более высокую финансовую устойчивость?

Про бюрократию:

Ранее я отмечал, что на предприятии, где нет Кайдзен-мышления, инновации бывают бестолковые и расточительные, и обещал привести пример.

Что для Вас, уважаемый читатель, бюрократия? Обычно с этим понятием ассоциируется влияние чиновников, медлительность в принятии решений, действие исключительно в рамках установленных процедур. Но, оказывается, бюрократия может приводить и к значительному удорожанию затрат…

Например, происходит оформление технического задания на большой объект (цех), подготавливающий один из важных ресурсов для производства, при этом есть два пути: можно сделать по принципу «И так сойдет!», указав свойства ресурса из неактуализированного технического регламента, а можно пойти по сложному пути и указать свойства ресурса, учитывая результаты проведенных исследований, и убедить всех руководителей в правильности выбранного пути. В последнем случае значительная часть оборудования будет иметь совершенно иной принцип действия, общая стоимость оборудования на 30% дешевле, и дальнейшая эксплуатация была бы с гораздо меньшими затратами (меньший удельный расход ресурсов, более дешевые расходники, значительно больший межремонтный интервал).

С большим трудом коллективу удается пройти по сложному пути и получить согласование у всех руководителей на техническое задание с упрощенными свойствами ресурса с учетом проведенных исследований, наметилось значительное снижение стоимости проекта. Вроде бы победа, но нет...

Проходит немного времени, у одного из руководителей желание следовать в рамках бюрократии оказывается сильнее стремления к ожидаемой экономии (был страх, что кто-то упрекнет, что свойства в техзадании отличаются от технологического регламента) и техническое задание переписывают по легкому варианту, просто вписав в новую версию техзадания свойства Ресурса из устаревшего технологического регламента. Стоимость инвестиционного проекта возрастает на несколько сотен миллионов рублей, но всем руководителям на это всё равно.

Этот пример показывает, что бюрократия способна аннулировать уже даже согласованные на бумаге мероприятия (улучшающие эффективность производства и снижающие себестоимость продукции), если на предприятии руководителям не ставится задача по совершенствованию предприятия. 

Поэтому теперь слово «бюрократия» у автора этих строк прочно ассоциируется с глупыми убытками космических масштабов. И это один пример, известный автору этих строк по отдельно взятому заводу. Сколько таких может найтись в масштабах всей России?

Остановка пятая

Перейдем к более практическим сторонам противоречий между бюрократической и прогрессивными системами по отношению к работникам

Об обратной связи: вроде бы такая ненужная, когда все хорошо, и так жизненно необходимая, когда становится всё плохо…

А ведь обратная связь на предприятии имеет те же функции, что и нервная система у живого организма. Без нервной системы в природе могут существовать лишь примитивные формы жизни вроде простейших и грибов. Представьте себе на лугу грациозную лань, которая не видит и не слышит хищников, совсем не чувствует боли... Долго ли она проживет? Но почему-то некоторые компании, управляющие сразу несколькими огромными заводами, в том числе градообразующими, именно такие.

Будь хоть какой-то канал обратной связи в описываемой убыточной компании, поверьте, эта работа не родилась бы на свет…

А на прогрессивном предприятии с обратной связью все хорошо… Более того, почти после каждого значительного изменения (покажется фантастикой на бюрократическом предприятии) проводится анкетирование всех работников, которых затронуло это изменение! После получения обратной связи изменение корректируется, а при негативном результате изменение может быть даже отменено!

Об уровне коммуникации руководителей с работниками, находящимися ниже в иерархии

Между бюрократическим и прогрессивным предприятиями заметил огромную разницу в коммуникации между каким-либо руководителем и работниками, находящимися ниже в иерархии.

На бюрократическом предприятии руководитель часто не слушал даже своих подчиненных работников (по ощущениям, он себя считал кем-то вроде фараона, окруженного рабами и рабынями), предпочитая сужать свою функцию только в передаче сигналов (указаний) от вышестоящих руководителей нижестоящим работникам, и ни в коем случае не передавал никаких сигналов снизу вверх (фараон не будет же слушать рабов, он выше всей этой черни). И уж тем более такой руководитель не будет рефлексировать на какие-то просьбы от работников, находящихся ниже него (т.е. рабов) из какой-то другой, параллельной структуры. На особо извращенных бюрократией организациях* за такое прямое обращение раба к чужому господину можно получить выговор, лишение премии на следующие 12 месяцев и позор на всю организацию (разошлют по всей электронной почте скриншот со словами – «Посмотрите, что этот невоспитанный работник посмел!»).

* Примечание: Последний случай позаимствован из другой очень большой и известной российской компании... Догадайтесь с первого раза, эта компания сейчас имеет достойную прибыль, или катастрофические убытки? А ведь убытки этой организации, так или иначе распределяются на всех жителей нашей страны, и Вы, уважаемый читатель, не исключение. Поэтому вопросы, поднимаемые в данной работе, затрагивают интересы всех ныне живущих людей в России, и даже будущих поколений.

Единственный рабочий вариант взаимодействия в таком случае – написание служебной записки из другой структуры и согласование её всеми 5-10 руководителями (чтобы те тоже знали какие задачи будет выполнять фараон, и согласовали предоставление такой информации, а то вдруг нельзя).

Еще один прикол, характеризующий свой особенный вайб на бюрократическом заводе, заключается в реакции, когда какой-то большой руководитель (например, из управляющей компании), не получив внятного ответа от руководителей филиала, вынужденно обращается напрямую к инженеру на филиал, инженер в этом случае должен ответить одну единственно верную фразу: «Ваш вопрос мне понятен, но высказать Вам свое мнение напрямую не имею права, поэтому письменно изложу своё видение на поставленный вопрос, согласую его со всеми вышестоящими руководителями, и затем перешлю скорректированный ответ Вам». Одним словом, если какой-то там инженер или даже главный специалист, посмеет хоть один раз по глупости что-то кому-то сказать в обход вышестоящего руководства, и об этом кто-то узнает из вышестоящего руководства, его карьера на этом предприятии будет кончена навсегда.

А теперь переносимся на прогрессивный завод…

Здесь любой руководитель не только слушает своих подчиненных (ведь они здесь узкопрофильные специалисты, знающие в сотни раз больше вышестоящих руководителей), и старается удовлетворить их просьбы, но и представьте себе, по возможности удовлетворяет просьбы работников даже из других, параллельных структур (структурных подразделений) без согласования с какими-то другими руководителями… То есть инженер Пупкин обращается к главному специалисту другой службы, например, по телефону, и вопрос сразу решается. Здесь ситуация, когда кто-то обращается к инженеру с просьбой, а тот отвечает: «Согласуйте это сначала с моим руководителем!» считается очень дурным тоном… Во как бывает!

Как думаете, сколько служебных записок оформляет инженер за год работы на прогрессивном заводе? Вполне может быть ситуация, когда инженер за 2-3 года не оформит ни одной служебной записки, а всё потому, что 99% вопросов решается или по телефону, или посредством писем в обыкновенной корпоративной электронной почте. В самом строгом варианте нужно поставить в копию своего руководителя, и всё, пиши хоть директору департамента головной компании.

Одним словом, в прогрессивной компании все коммуницируют со всеми, очень распространены горизонтальные связи, руководители свободно обращаются к работникам из других структур, и работники свободно обращаются к руководителям из других структур.

Проведение идеологической работы руководителем с подчиненными

Петр Мамонов в одном из своих интервью замечательно сказал о необходимости постоянной работы над самим собой:

Нужно по эскалатору, который движется вниз, идти вверх. И все на нём едут вниз, падает человек…

Совершенствование – тяжелый труд, и поэтому совершенствование само по себе никогда не происходит. Сама по себе происходит только деградация. Совершенствование на любом предприятии будет происходить только в том случае, если сверху, то есть со стороны наивысшего руководства компании будет постоянное ПОДТАЛКИВАНИЕ к совершенствованию всех процессов. При этом такое совершенствование созидают не директора, а обычные работники, которые находятся в «гемба». Для достижения поставленных целей с подчиненными работниками руководитель должен вести разъяснительную работу по формированию взглядов, ценностей и убеждений, проводить сплочение коллектива, укреплять дисциплину, информировать о ситуации (одним словом, вести идеологическую работу). В конце концов, подчиненных нужно ПРОСИТЬ, и желательно предварительно создать УСЛОВИЯ для этого. Такой замечательный пример автор этой работы увидел на прогрессивном заводе.

Для этого должны быть соответствующие ЛИДЕРЫ, а не начальники, которые стремятся занять кресло, чтобы почувствовать власть и беспомощность над подчиненными работниками и работницами, и реализовать все свои самые низменные желания, чтобы хоть на чуть-чуть перебить свои психологические детские травмы (встречались такие начальники, которых вообще нельзя было подпускать к руководящим должностям), такие персонажи прямо на глазах разрушают вверенные им структурные подразделения.

Из этого следует два важных вывода: во-первых, руководство должно встать, и повернуться лицом к работникам, во-вторых, для совершенствования нужно постоянное подталкивание сверху: если над предприятием есть управляющая компания, она должна 24/7 подталкивать директора завода и весь коллектив к совершенствованию предприятия (в том числе требовать выполнения нормативов оформления необходимого количества гемба-кайдзенов с каждого структурного подразделения, высокого процента их согласования и реализации).

О переходе из одного структурного подразделения в другое:

Вот еще один пример совершенно разных цивилизаций. На убыточном заводе большинство начальников структурных подразделений считают подчиненных работников своими крепостными, и не дают согласования на перевод работников в другое структурное подразделение этого же предприятия.

Поэтому у работников в большинстве случаев, чтобы перейти из одного подразделения в другое, есть только один рабочий вариант: уволиться, перекантоваться два года в другой организации (так как служба безопасности бюрократического завода строго следит, чтобы уволенные работники не приближались к заводу первые два года после увольнения, поддерживая крепостной строй), и если желаемая вакансия будет в тот момент свободна, устроиться на это место. Стоит ли говорить, что по истечении двух лет многие работники решают больше не возвращаться на завод? Поэтому это крепостное право приводит к потере ценных кадров.

И представьте себе, в прогрессивных компаниях всё с точностью до наоборот! Там понимают, что для совершенствования предприятия работник, знающий, как работает не один, а сразу два структурных подразделения, и имеющий в два раза больше неформальных контактов и, очевидно более активный (раз решился на переход) гораздо более полезен для компании, поэтому такие переходы наоборот поощряются компанией! Представьте себе, руководители в прогрессивной компании не имеют права препятствовать переходу работника в другое структурное подразделение…

По системе обучения:

Когда компания делает ставку на мозги рабочих, становится понятной необходимость в расширении знаний и кругозора работников предприятия, в том числе добровольно-принудительной передаче им уникальных знаний, которые им пригодятся в работе, но которые вряд ли могут быть получены из открытых источников. В прогрессивной компании существует портал с дистанционным обучением на самые разнообразные темы (включая основы технологического процесса, охрану труда, приемы и методы анализа данных, корпоративную этику и многое-многое другое), и он совмещен с проверкой знаний.

В одной из книг про японскую философию менеджмента вычитал, что при наличии такого обучения включается цикл развития работника: быстрый рост квалификации → интереснее работа → стимул к учебе → развитие личности.

На бюрократическом заводе ничего подобного нет, наверное, потому что крепостные должны только выполнять приказы помещика, и больше ничего. Зато на бюрократическом заводе есть запрет передвижения работников по территории промышленной площадки, кроме короткого промежутка в обед, перед сменой и после неё. Поэтому работники не имеют возможности (что их ждет за такое грубое нарушение узнаете на следующей «остановке») посещать заводскую столовую (за такой короткий промежуток все желающие посетить её не могут физически) и БИБЛИОТЕКУ с научно-технической литературой (а интернет есть только у избранных лиц). Распространите это «ноу-хау» на весь земной шар, и через 100 лет наши потомки будут готовиться к обеду, выковыривая палкой-копалкой червяков из земли.

И еще здесь важно подчеркнуть про монопольное право проверки знаний. Есть концепция, что у государства должна быть монополия на насилие. Аналогично если посмотреть на обучение, у компании должна быть монополия на проверку знаний, чтобы с одной стороны, проверку могли пройти все адекватные люди, но с другой стороны, для преодоления проверки знаний ученик усвоил, хотя бы небольшую часть материала. В прогрессивной компании эта задача выполнена блестяще: по каждой теме информация представлена в виде презентации на 20-50 листов (даже если сильно занят, за пару дней можно осилить), которую можно сохранить себе или даже распечатать, а проверка знаний состоит из 10-20 вопросов, на которые нужно дать 80% правильных ответов, причем если не прошел проверку с первого раза, можно начать еще и еще раз, вопросы будут такими же (то есть с каждым разом не отвеченных вопросов будет все меньше).

Обратил на это внимание потому, что оказалось, что в прогрессивной компании за полгода я узнал по охране труда раз в 20 больше информации, чем усвоил в бюрократической компании за много лет работы, и знаете почему? Потому что в прогрессивной компании мои знания проверял портал, вынуждающий искать ответы на вопросы из презентации и попутно прочитать её несколько раз, а на бюрократическом заводе я проходил обучение с достаточно формальной проверкой знаний.

Как оказалось, очень большое значение состоит в банальном сохранении простых знаний как проводить ту или иную операцию, как безопасно обращаться с тем или иным прибором или механизмом. На прогрессивном предприятии составление кратких инструкций-напоминалок с фотографиями на рабочем месте было обязанностью. Как оказалось, они делают предприятие значительно устойчивее, и избавляют от дополнительных затрат, так как дают возможность подменить работника, который по тем или иным причинам не может выйти на работу.

О качестве:

С точки зрения японской философии менеджмента под «качеством» понимается гораздо больше, чем просто свойства и признаки готовой продукции. Качество -  это процесс улучшения всего того, что можно улучшить на производстве, например, привычки работников (кайдзен-мышление), планирование, проектирование, подготовку производства, закупки, взаимоотношения с поставщиками, производство, продажи и послепродажное обслуживание, финансовый контроль, управление персоналом, обучение и переподготовку персонала, снижение дефектов, затрат, увеличение эффективности во всех сферах.

А теперь сами скажите, можно ли назвать качественной продукцию, производство которой сопровождается увеличивающимся с каждым годом негативным воздействием на здоровье местных жителей, самих работников и окружающую среду?

Совсем по-другому начинаешь смотреть на это, когда у тебя после многонедельных ужасных страданий умирает близкий родственник, причем болезнь внезапно появилась сразу после очередного всплеска «контролируемого» негативного воздействия на окружающую среду. И судя по всему, подобных случаев было много.

А что, если между низким качеством и фразой «Бог не Тимошка, видит немножко» может быть связь?

Когда происходит инаугурация президентов многих стран, они дают присягу, держа руку на конституции страны или Библии. Было бы здорово, если бы при принятии в должность все руководители заводов обещали обеспечить совершенствование вверенного ему предприятия и брали в руку книгу о Кайдзен-мышлении. Не нравится Япония и Кайдзен-мышление? Не беда, можно заменить на книги о так называемой «системе менеджмента качества», между ними очень много общего. Но есть нюанс.

Как отметил Алексей Гринин в главе «Стандартизация и ISO 9001» книги «Управление заводом в стиле Кайдзен: как снизить затраты и повысить прибыль», некоторые специалисты склоняются к мысли, что «система менеджмента качества» - неверный перевод первоисточника «quality management system» (что стандартизирует ISO 9000), более точным переводом является «система качественного менеджмента». Из этого следует неожиданный вывод: специалисты и отделы «менеджмента качества» на самом деле должны внедрять меры, повышающие качество всех организационных процессов (а это всё то, о чем написано в этой работе), то есть заниматься качественным менеджментом, а не создавать видимость какой-то работы.

Остановка шестая, последняя

На этом слайде отражены итоговые противоречия между бюрократической и передовой системой по организации работы предприятия

О виде управления и ответственности.

Надо сказать, что на прогрессивном заводе все обычные, постоянно повторяющиеся процессы настроены так, что руководство на них внимание не тратит вообще, полностью доверяя исполнителям.

Самый простой пример – входящее письмо от министерства, попадающее секретарю директора завода.  На бюрократическом предприятии письмо бы обязательно рассматривалось руководством, прошло через всю структуру сверху вниз (причем каждый руководитель оставляет свою визу), и было бы, наконец, через две недели отписано исполнителю (а исполнитель каждый раз в легком недоумении – какую из 5-6 виз больших руководителей брать в работу).

Но на прогрессивном заводе всё, как обычно, наоборот: секретарь читает письмо, вспоминает, что на похоже письмо год назад готовил ответ Пупкин и, минуя всех начальников, сразу пересылает письмо из министерства по электронной почте Пупкину, в копию ставит его непосредственного руководителя. Если Пупкин вдруг столкнется с ситуацией, в которой он не знает, что с этим письмом делать, он вернется к секретарю и тогда они найдут решение вопроса (но это 1 случай на тысячу).

Еще более яркий пример с исходящим письмом. Чтобы бюрократический завод «родил» письмо, его нужно согласовать не только у непосредственного руководителя исполнителя, его 5-6 вышестоящих руководителей и руководителя филиала, но еще и согласовать у 3-5 руководителей разных параллельных направлений, которых оно может косвенно коснуться. То, что подписание письма может растянуться на неделю, еще пол беды. Проблема в том, что каждый из этих 5-10 начальников считает себя умным и достойным внести правки в письмо или служебную записку. В итоге оказывается, что окончательная версия письма может оказаться не просто не похожей на изначальную версию, она часто может стать по смыслу прямо противоположна изначальному замыслу. Изначальная версия могла быть «Капитан, есть риск того, что наш корабль скоро столкнется с космическим мусором, прошу разрешить выполнить маневр», а в итоге будет отправлено «Глубокоуважаемый Капитан! Все показатели в норме, планируем выполнить задание раньше срока, предлагаем увеличить скорость», причем первоначальный инициатор будет отражаться в письме или служебной записке в качестве автора…

Беда в том, что исполнители на бюрократическом предприятии привыкают к такой ситуации и перестают включать мозги (зачем качественно писать письмо и думать головой, если руководители все равно его 10 раз перепишут?); все кто ниже директоров ощущают себя безвольными винтиками системы (все вопросы решают только начальники, а задача исполнителя только в том, чтобы записать слова начальника и «положить их на бумагу») и всё предприятие за одну-две пятилетки деградирует до уровня этих 5-10 больших руководителей.

Когда после этого усвоенного опыта оформлял первое письмо на прогрессивном заводе, я был до глубины души шокирован, хотя эти слова недостаточно передают суть моего удивления.

Оказалось, что письмо в прогрессивной компании, даже если это письмо в министерство, по сути никем не согласуется… Ставит подпись сам исполнитель, чем подтверждает достоверность всех указанных фактов, и никому не показывая (даже непосредственному руководителю, и я не шучу!!!), сразу несет на подпись (например, директору завода), который его подпишет, скорее всего, особо не вчитываясь в детали.

То есть если исполнитель допустит ошибку, её никто не заметит и не обратит внимание исполнителя. Вы представляете какая ОГРОМНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ возложена на простого исполнителя в прогрессивной компании? И насколько руководство прогрессивной компании доверяет своим исполнителям-работникам?

Получается, что на прогрессивном заводе большинство вопросов решают исполнители, а руководители лишь задают вектор: корректируют действия исполнителей, расставляют приоритеты и направляют исполнителей в нужное русло. Это ведь уму непостижимо с точки зрения бюрократического убыточного предприятия, это же две совершенно разные цивилизации, существующие в одно время в одном государстве!

Озвучу компромиссный вариант, как это можно реализовать оформление исходящего письма при использовании электронного документооборота: исполнитель формирует текст письма с приложениями, указывает ссылку на прошлый аналогичный документ, всем вышестоящим руководителям автоматически приходит уведомление о повторении стандартного процесса, и даётся время в размере 8 рабочих часов на озвучивание замечаний и торможение этой процедуры. Если замечаний нет, письмо по истечении этих 8 часов рабочего времени подписывается и регистрируется канцелярией. Таким образом, возможность остановить процесс у руководителя есть, но если он не в состоянии выполнять свои обязанности, то завод не ждет, и работа предприятия при этом не останавливается.

А вот еще пару абзацев с примерами о том, как проходит проверка контрагентов в этих разных цивилизациях: на бюрократическом предприятии, сбор и подачу документов, естественно, организовывает один из руководителей со всеми вытекающими отсюда последствиями, и соответствующие проверяющие службы взаимодействуют по всем вопросам с этим руководителем. Роль и мнение исполнителя (который потом будет непосредственно работать с этим контрагентом и страдать от его непрофессионализма в первую очередь) в ходе проверки контрагента примерно нулевые.

На прогрессивном же предприятии руководители не только не вмешиваются в этот процесс, они даже не могут в него вмешаться, ведь всю работу по загрузке документов контрагентов для отправке заявки на проверку контрагента в соответствующий отдел компании проводит исполнитель через специальный онлайн-портал под своим личным логином и паролем. Более того, исполнитель заполняет и основную анкету, где после ответа на несколько десятков вопросов, он в конце ставит галочки, подтверждающие, что исполнитель считает данного контрагента удовлетворяющим всем требованиям, способным качественно и в срок выполнить работы, не аффилированным с чиновниками, руководством завода и компании, и рекомендует рассмотреть данного контрагента, а также, что действует в ясном уме и твердой памяти.

Если исполнитель не поставит одну из галочек (например, напротив рекомендации данного контрагента, даже без указания причин), проверка контрагента автоматически закончится негативно, а большие руководители филиала даже не узнают по какой причине. Другими словами, самый обычный исполнитель не только может, но и обязан не допустить к проверке контрагентов, в которых просто сомневается! (Работники бюрократических предприятий, Вы можете себе это представить? Автор этих строк не поверил бы, если бы сам не кликал по этим галочкам.)

Когда уже вся эта статья была написана, автор из подкаста с Александром Александровичем Аузаном, российским институциональным экономистом узнал, что французские экономисты Ян Алган и Пьер Каю обнаружили самый сильный культурный фактор уровня ВПП, им оказалось доверие (облегчает коммуникацию и служит катализатором развития экономики). Оказалось, что если бы в России доверие было таким же, как в Швеции, ВВП в России был бы выше на 69%!

Получается, что повышение уровня доверия на отдельном взятом предприятии не только послужило бы мощным толчком к развитию этого предприятия, но и оказало бы благоприятное влияние на экономику всего района, области и страны. Как же много мы теряем, друзья!

О системе обратной связи от рабочих о злоупотреблении со стороны начальства

На бюрократическом предприятии ходил слух о домогательствах одного из начальников структурных подразделений, который якобы является кумом директору филиала, к своей подчиненной. Изюминка этого слуха была в том, что эта работница после вынужденного увольнения даже не могла забрать из отдела кадров свою трудовую книжку, ведь для этого нужно было обязательно подписать обходной лист у домогающегося начальника, но это осуществить без полового акта не представлялось возможным.

Автор этих строк не имеет понятия, правда это или вымысел, и нам, пожалуй, это не столь важно, в данном случае хотелось бы обратить Ваше внимание на два неоспоримых факта в этой истории: во-первых, общество (работники бюрократического завода) подхватило этот слух и активно обсуждало (этот слух, как взрывная волна от Царь-бомбы, три раза обогнула маленький город), то есть общество поверило в такую возможность (как Вам уровень ДОВЕРИЯ к руководству завода?); во-вторых, общество встало на сторону девушки. Почему? Потому что на бюрократическом заводе работница не имела возможности пожаловаться на своего начальника (тупо некуда и некому), не могла защитить свои права; а руководители, вероятно, ощущают больше свободы, чем должны.

Так, например, на бюрократическом заводе можно зайти в кабинет своего непосредственного руководителя в рабочее время, когда он свободен, и в ответ получить отборную брань, потому что у него нет настроения. Или прямо в кабинете во время оперативки из уст начальника получить в лицо клуб сигаретного дыма. Просто потому, что ему можно, он считает себя другом директора филиала.

Когда год за годом на бюрократическом заводе сталкиваешься с руководителями, адекватность которых оказывается гораздо меньше, чем хотелось бы, постепенно к этому привыкаешь и даже пытаешься этому найти объяснение, думаешь: «Если все руководители кажутся мне плохими, наверное, что-то не так со мной?» (А Вы такое проходили?).

Но потом вдруг попадаешь на завод к прогрессивным «инопланетянам», которые находятся в облике людей и разговаривают на русском языке и вдруг выясняется, что здесь, наоборот, практически все руководители супер адекватные, дружелюбные и отзывчивые профессионалы, причем даже к какому-то новому товарищу из другой службы, занимающий гораздо более низшую должность и которого они видят первый-второй раз в жизни. Из-за чего такая огромная разница?

Оказывается, на прогрессивном заводе, во-первых, всегда есть кому и куда пожаловаться на неправомерные действия руководителя, и, во-вторых, все работники в обязательном порядке проходят ежегодно анонимный (действительно анонимный) тест с сотней вопросов по оценке своего руководителя за последние 12 месяцев. Эти данные потом тщательно анализирует отдел кадров (как между разными руководителями, так и изменение по каждому руководителю за прошедший год, в том числе в разрезе разных возрастных групп подчиненных и разного стажа работы) и дает рекомендации руководителям, как им улучшить свою коммуникацию с подчиненными.

По аналогии с Кайдзен-мышлением, здесь нам не так важно, какие отзывы придут от рабочих, сам факт о существовании такой системы и риск появления негативных отзывов творит ЧУДЕСА и очень дисциплинирует всех руководителей. Поработав на прогрессивном предприятии могу сказать, что подобный слух о сексуальных домогательствах здесь даже не получил бы распространения просто потому, что здесь это невозможно, к тому же руководители имеют настолько безупречную репутацию, что общество здесь, скорее всего, заняло бы сторону руководителя, а не девушки. Очень хотелось бы, чтобы такая жесткая система контроля над руководителями была на всех российских предприятиях!

Когда-то давно читал исследование, что хозяевам собак (которые сидят на цепи в частных домах) нужно тратить на общение с ними хотя бы по 1 минуте в день. На прогрессивном заводе руководитель имеет нечто вроде норматива потратить в среднем по 1 минуте в день неформального общения на каждого непосредственного подчиненного, спросить «Как дела, как супруг(а), как дети?», возможно, как-то поддержать, подбодрить работника. А Ваш руководитель интересуется Вашей жизнью, хотя бы формально?

О наказании и унижении работников

На прогрессивном предприятии не ведется охота за обнаружением нарушений работниками каких-либо правил, на прогрессивном предприятии следуют концепции «Культуры неудач» и наказание работников используют только в редких случаях, при этом унижение провинившихся работников категорически не допускается.

В это же время на убыточном предприятии, наоборот, есть сразу несколько отделов, специалисты которых только и делают, что занимаются поиском нарушений (а если их нет, в качестве нарушений декларируют спорные ситуации, таким образом, наверное, выполняют свои ЦЕЛИ), хотя объективных причин этому нет: на бюрократическом заводе гораздо сложнее найти ценные для хищения предметы (сырье и готовая продукция кратно дешевле и не является товаром народного потребления).

Наказания здесь практикуются не только за реальный ущерб, а просто за малейшее отступление от установленных правил, причем с каждым годом правил становится больше, а унижением работников приправляется каждый акт проверки или наказания работника.

Из-за того, что работники не знают, что взаимодействие работодателя с рабочими может быть устроено совершенно по-другому (работать больше негде, все с юности до пенсии работают на одном предприятии) никто не сопротивляется произволу, а специалисты отчасти вовлекаются в эту работу, оправдывая действия заводских спецслужб.

Приведу несколько таких примеров: работника застали по пути в открытую столовую вне обеденного времени, работник занес на завод судок с домашней клубникой для передачи другому работнику (примечание: бюрократический завод не имеет отношения к пищевому производству, клубника уж точно не могла бы оказать негативного влияния на технологию); работник пытался выйти с завода в рабочих ботинках (свои новые прохудились, после дождя идти домой было не в чем); работник внес на нищий завод энергосберегающую лампочку, чтобы осветить свое рабочее место; уходя домой, работник забыл закрыть окно.

При любом подобном нарушении охрана не запрещает прохождение через проходную, а проводит задержание работника, составляется акт о задержании работника сотрудниками охраны о нарушении внутриобъектового режима, у работника изымается пропуск (чисто для унижения, чтобы заставить его потом целый месяц по утрам стоять в очереди перед бюро пропусков для получения разового пропуска, и затем днем обязательно поставить подпись и штампик у начальника цеха), проводится расследование с участием нескольких служб (на что затрачивается колоссальное количество человеко-часов), местные журналисты выпускают заводскую газету с общественным порицанием такого злодеяния, высасывая из пальца текст на половину первого листа, такой работник лишается премии на год и даже почему-то оздоровительных выплат. Я уже молчу про ежедневный досмотр всех личных вещей работниками охраны, некоторых рабочих охранники доводят до того, что они в знак протеста прямо на заводской проходной раздеваются догола. Одним словом, делается всё возможное, чтобы люди из «гемба» люто ненавидели место своей работы. Всё вышеперечисленное не шутка, и не выдумка автора, а лютейшая дичь, которая происходила, происходит и 100% будет происходить на убыточном заводе, пока он окончательно не закроется. Напишите в комментариях, какими словами Вы охарактеризуете такое отношение к работникам.

Хотя ведь если бы стояла цель поддержания дисциплины, было бы достаточно только передать сообщение от охраны непосредственному руководителю работника, а тот бы нашел какую-то грязную, но общественно-полезную работу провинившемуся работнику на следующий день. Зачем унижать людей?

И ладно, если была бы функция чистосердечного раскаяния: допустим забыл выключить освещение на ночь, причинил предприятию ущерб на 100 рублей, окей, на завтра принес на нищий завод моющее средство за 250 руб (вроде и ущерб компенсировал, и самому отдать не жалко, как говорится, от души).

Но нет, репрессивной машине нужно работать, ты будешь наказан по всей строгости заводских нормативно-правовых актов за первое нарушение, а за несанкционированное внесение моющего средства на завод тебя накажут еще дополнительно.

Как Вы думаете, при наличии такого постоянного унижения работникам бюрократического предприятия захочется заниматься кайдзенами?

Творчество и развитие личности, необходимое для генерации кайдзенов, в пирамиде Маслоу находится где-то в самом верху, а потребность в безопасности на второй ступени снизу. Если человек не чувствует себя на заводе в безопасности, ни о каком совершенствовании завода (отрасли, страны) не может быть и речи!

Вот так мы пришли к очень неожиданному выводу: экономика предприятия начинается не с анализа финансовых и экономических показателей, а с доброжелательного приветствия охранника на проходной.

На прогрессивном заводе такое даже представить невозможно! Никто не отрицает, что эти факты являются нарушением внутриобъектового режима, но ни вышеперечисленное, ни даже оставленное включенное освещение или кондиционер не являются поводом для наказания и унижения работника. Я бы даже сказал, что на прогрессивном заводе стараются искать возможность не наказывать работника, даже если он действительно провинился.

Работники бюрократического завода не поверят и будут в недоумении: а как же вынос рабочих ботинок на ногах работника? Поясню: это тоже нарушение, но работник расписался за ботинки в карточке, и по большому счету, если ему не в чем работать, это его личные проблемы, охране на это должно быть всё равно.

В этой связи меня удивляет еще вот что: на прогрессивный завод несколько работников открыто ежедневно приходят с пустой 3-литровой бутылкой, а уходят домой с бутылкой, наполненной чистой питьевой водой, это же чистой воды хищение питьевой воды, но никто на прогрессивном заводе это не рассматривает под таким углом.

На бюрократическом заводе же, если сотрудник соберет 50 грамм пыли с пола в цеху и попытается вынести это через проходную с целью удобрения комнатных растений дома, этот факт будет непременно рассматриваться как воровство готовой продукции или сырья, и по нему обязательно пройдется каток репрессивной машины (я не придумываю, было и такое). Как может быть настолько разный подход у заводской охраны на разных заводах в одно время и в одной стране, как это возможно?

Если Вы думаете, что этому есть рациональное объяснение, вроде того, что на бюрократическом заводе существует производство чего-то редкоземельного, то решительно отвечу «нет»; наоборот, на бюрократическом заводе килограмм сырья и готовой продукции дешевле, и они не относится к товарам народного потребления, по идее и условия вноса-выноса должны быть наоборот проще.

Интересно, кто-то из руководителей службы безопасности такого завода ответит перед собственниками за озлобленность работников, отсутствие кайдзенов и упущенную от этого экономию на многие миллиарды рублей? И ведь таких заводов, уверен, много.

Про замалчивание проблем:

Там, где есть замалчивание проблем, следом образуется много лжи. Лжи по отношению к подчиненным работникам, государственным органам и, конечно же, к руководству компании, управляющей этим заводом. Иногда лжи бывает настолько много, что молодые люди, глядя на своих руководителей, не хотят расти по карьерной лестнице, просто чтобы не стать однажды похожим на них. «С волками жить - по волчьи выть» - с сожалением говорил один опытный руководитель.

«Проблема — это ключ к спрятанному сокровищу» - пишет Масааки Имаи в книге «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний».

Но самое главное в том, что ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений…

Могут ли быть эффективные и своевременные решения на предприятии, где ключевой руководитель привык врать всегда, в каждом своём предложении? Идешь к нему, склонив голову, и думаешь: «Как же мне узнать у него реальное состояние дел, он же обязательно соврет во всём», и в голове созревает безупречный план: «Надо спросить все детали, и запомнить все его ответы. Затем в спокойной обстановке перевернуть все его утверждения и откроется картина, максимально близкая к истине». Время показало, что эта схема работает удивительно точно, но разве это нормально?

Представьте, сколько аварий на производстве можно было бы предупредить, сколько человеческих жизней и сотен квадратных километров окружающей среды спасти по всей России, если бы на каждом предприятии можно было открыто говорить обо всех проблемах…

О структуре

Вот и остался самый неприятный пункт, но уж простите, оставить его без внимания нельзя, так как невыполнение этого условия очень усложняет появление позитивных изменений на примере убыточного предприятия.

Начну немного издалека. С уроков механики помню, что общий теоретический КПД любого редуктора можно определить в виде произведения КПД всех его передач в виде коэффициентов. Если у нас только две шестеренки контактируют друг с другом, то КПД этой передачи, допустим 0,95; а если три, то уже будет две передачи, их КПД = 0,95*0,95 = 0,9; если четыре, то три передачи с КПД 0,95*0,95*0,95 = 0,86.

Все руководители разные: одни пропускают через себя много и согласовывают почти всё, другие отклоняют и вносят правки почти каждый документ перед своим согласованием (где-то по делу, где-то лишь бы показать свою значимость). У каждого руководителя есть тоже свой средний КПД (по поддержке предложений от рабочих и по передаче выше какой-либо проблемы), но какой он? Я оцениваю лучших руководителей с КПД равным 0,8, на прогрессивном заводе таких много. На бюрократическом заводе, точно есть руководители с КПД около 0,5-0,6 (и это хорошо), но есть и с КПД 0,1-0,3.

Допустим, средний КПД всех руководителей на рассматриваемом предприятии очень хороший - 0,6, тогда какой общий КПД получится у вертикали руководителей, если над исполнителем есть начальник (1), над ним есть главный специалист (2), над ним есть директор по направлению (3), а над ним есть заместитель директора филиала (4), и для решения вопроса их всех нужно в чем-то убедить?*

* Примечание: это я еще тут директора предприятия забыл добавить...

Получается общий КПД вертикали = 0,6 * 0,6 * 0,6 * 0,6 = 0,13 (вот так с первого захода опустились до КПД лучших паровозов!).

Но если среди руководителей попадется один с КПД равным 0,2, то тогда получится:

КПД = 0,2 * 0,6 * 0,6 * 0,6 = 0,04. И это, повторюсь, еще хорошая ситуация…

Замените еще один КПД на 0,1 и получите более реальную картину, отражающую эффективность работы бюрократических заводов: какая-либо инициатива снизу, просто понимание ситуации и знание о рисках добирается до ведома руководства завода только тогда, когда… из областного центра в сторону завода уже оперативно выехало несколько передвижных телевизионных станций снимать экстренный репортаж для вечерних новостей.

Подчеркну – данный расчет справедлив в ситуации, где каждый руководитель вмешивается в каждую служебную записку или письмо. Если бы они, как на прогрессивном заводе практически не участвовали в согласовании документов, то не тормозили бы работу предприятия (и вообще тогда эта работа не родилась бы на свет).

Более того, когда количество директоров становится больше 7, они разбиваются на кланы. Вы когда-нибудь согласовывали служебную записку у руководителя из клана «А», затем её должен согласовать еще больший руководитель из клана «В», потом еще большой руководитель из клана «А», а адресована она другому руководителю из клана «В»? Я да, и этот треш произвел на автора этих строк неизгладимое впечатление. А происходило вот что: второй подписант - руководитель из клана «В» знает, что нужно адресату из клана «В» и клонит текст в свою сторону, а клан «А» не даёт этого сделать. Вся работа замирает и начинается война между кланами, которые вместо того, чтобы заниматься производством, две недели выясняют, чей клан могущественнее.

Еще лет 25 назад мой дед за праздничным столом возмущался появлению новой должности на заводе (очередным директором по каким-то вопросам) и говорил: «При советской власти на заводе был директор один!». Я как-то мимо ушей это воспринимал, но…

Спустя много лет оказываюсь на прогрессивном заводе и узнаю удивительную вещь - под влиянием крепкой руки западных инвесторов в прошлые годы ВСЕ главные специалисты в филиале стали подчиняться НАПРЯМУЮ директору филиала, и директор на заводе всего ОДИН! И работает* этот завод ИЗУМИТЕЛЬНО! Оказывается, мой дед был прав, а мы ему не верили…

* Примечание: на прогрессивную компанию некоторое время назад пришли новые руководители, японскую систему менеджмента позабыли-позабросили, поэтому к моменту публикации данной работы многие прогрессивные вещи, написанные здесь уже перестали быть актуальны (хотя всего за одну ночь можно всё вернуть обратно, все специалисты и знания в наличии), а состояние ранее прогрессивной компании стало приближаться к той самой убыточной. Впрочем, это негативное событие лишь подтверждает необходимость подталкивания от лица самого высшего руководства компании в режиме 24/7 к совершенствованию производства; в связи с этим описанное сравнение и лучшие практики, зафиксированные в этой работе оказываются еще более ценными, ведь вероятность появления подобной работы от других русскоязычных авторов становится с каждым днем всё меньше.

Здесь, на прогрессивном заводе, почему-то знают о законах Паркинсона, третий его закон гласит следующее: «Рост приводит к усложнённости, а усложнённость — это конец пути». Иначе говоря, увеличение количества элементов (например, директоров на заводе) ведет к усложнению структуры, процессов и коммуникации, что в конечном итоге тормозит развитие и приводит к стагнации и краху. Вот как раз крах завода с директорами в количестве более 10 человек, автор этой статьи и наблюдал.

В самом деле, если работа организована так, что руководителю завода 15 директоров нужны для того, чтобы на них возложить огромную ответственность за «узкие» места на предприятии, что мешает руководителю предприятия сделать их своими заместителями и возложить соответствующую ответственность на них за тот или иной объект (но чтобы никто из них не парализовал работу курируемых им структурных подразделений)?

Знаете ли Вы, что происходит, если в небольшую бочку с зерном, где уже сложился коллектив из 5 мышей, добавить еще несколько мышей (одну, две, или даже три)? По моим собственным наблюдениям, новоприбывших мышек в бочке с зерном старые мыши по очереди начинают гонять без остановки 24/7 и, в конце концов, через несколько суток обессиленным новичкам перегрызают шею вне зависимости от того, сильнее они были при погружении в бочку, или нет.

В компании, управляющей убыточным заводом, если видят, что завод работает из рук вон плохо, в существующую структуру филиала вводят дополнительную должность, и садят в это кресло своего проверенного человека, и ожидают позитивных изменений. Но это почему-то раз за разом оказывается неэффективно... Есть мнение, что бывалые руководители при появлении новичка начинают скрыто его кошмарить (он же представитель другого клана!) и за год-два постепенно его «съедают» (сколько их таких уже было… и сколько еще будет «съедено»).

Еще более глупое решение, когда управляющая компания, не устранив очевидные первопричины всех бед на заводе (см. выше), начинает «оздоровление» с сокращения рабочих и ИТР. Естественно, в этом случае ситуация приближается к закрытию очередного градообразующего предприятия, а десятки тысяч семей скатываются в нищету…

Единственно верно в такой ситуации поступают в прогрессивной компании: если появляются проблемы на заводе, сразу меняют директора филиала, причем все главные специалисты завода подчиняются ему НАПРЯМУЮ. В этом случае после замены ОДНОГО человека сразу кардинально изменяется работа всего завода.

Итак, давайте подведем итоги.

Благодаря рассмотренным примерам работы двух заводов и управляющих ими компаний с легендарным прогрессом и бездарным закатом, определены некоторые важные признаки, характеризующие созидательное или разрушительное воздействие управления на работу предприятий, что значительно влияет на их прибыльность или убыточность и, как следствие, определяет их прогресс или трагический, бесславный конец. Они применимы практически к каждому промышленному производству, все они не требуют большого финансирования, но требуют большого внимания со стороны руководства.

Но самое главное, что все положительные моменты, ведущие к прибыльности предприятия, указанные в этой статье, соответствуют интересам трудовых коллективов и даже государства.

Систематизированные признаки получились такие:

• На предприятии и компании работа организована так, что хотя бы часть повторяющихся процессов проходят без вмешательства (рассмотрения и согласования) руководителей.

• На промышленном предприятии отсутствуют промежуточные руководители между директором завода и главными специалистами, между каждым главным специалистом и подчиненными ему начальниками структурных подразделений.

• Работники подают идеи (гемба-кайдзены) по улучшению производства, их количество в среднем не менее 1 шт/чел за год.

• Количество реализованных гемба-кайдзенов более 0,5 шт на каждого работника за год.

• Наличие приказа по предприятию/заводу, регламентирующего предоставление начальниками структурных подразделений мероприятий по снижению себестоимости продукции, и гарантирующий отсутствие наказания инициатору и его подчиненным за нереализованность мероприятия в прошлом.

• Количество реализованных мероприятий, инициируемых руководителями структурных подразделений по снижению себестоимости продукции, не менее 2 шт на каждого руководителя за год.

• На каждом предприятии и компании организована возможность отправки сообщений руководству через сеть Интернет (на тему превышения полномочий руководителями и охраной, коррупции, воровстве, скрытых убытков и несовершенстве технологического процесса, рисках для работников и материальных ценностей, предложений по улучшению и т.д.), связь проверяется не реже 1 раза в декаду, информация о каналах связи размещена на досках объявлений предприятий и  официальном сайте, ведется учёт каждого входящего сообщения, (для защиты от фейковых сообщений может быть задействована проверка актуальности сообщения по номеру телефона), ответственное лицо за обработку сообщений должно нести административную и уголовную ответственность за «потерю» информации.

• На предприятии проводится ежегодное анонимное анкетирование работников, включающее вопросы о превышении полномочий руководителями, и приказом по предприятию назначено ответственное лицо, отвечающее за обработку результатов анкетирования и дальнейшее реагирование.

• На предприятии руководители структурного подразделения не имеют права запрещать перевод подчиненного работника по собственной инициативе в другое структурное подразделение (кроме случаев, когда работник отработал на текущем месте менее 12 месяцев).

• Продолжительность передачи входящего письма конечному исполнителю с момента поступления на предприятие составляет менее 9 рабочих часов (можно проверять выборочно).

• Ответственный исполнитель при проверке контрагента имеет возможность заблокировать контрагента, а руководство филиала не имеет доступа к причинам блокировки контрагентов по итогам их проверки.

• На предприятии организован фонд научно-технической литературы, связанной с процессами на предприятии, и обеспечен беспрепятственный доступ всех работников к этому фонду.

• На предприятии и компании налажено анкетирование работников спустя 1-3 месяца после существенных изменений в работе, результаты анкетирования доводятся до ведома инициатора изменения, его руководителя и директора предприятия.

• На предприятии и компании есть специалисты, ответственные за внедрение системы качественного менеджмента, учитывающей передовой опыт зарубежных стран.

• Не допускаются унижения чести и достоинства работников.

• Наказания работникам предприятия за нарушения, которые не привели к материальному ущербу на предприятии, не могут быть материальными.

Кроме того, очень хотелось бы, чтобы на каждом предприятии при отклонении письма или служебной записки информационной системой формировался отчёт для инициатора служебной записки в формате “pdf”, а исполнитель имел возможность его сохранить, чтобы в случае реализации нежелательного сценария такой отчет потом помог правоохранительным органам установить круг лиц, виновных в случившемся (если документ содержал сигнал о приближающейся катастрофе, а один из руководителей специально отклонял по надуманной причине, то инженер мог доказать, что он сделал всё, что от него зависело).

В идеале хотелось бы создать условия, когда бюрократическая машина на заводах съедала сама себя. Думаю, это можно реализовать, если бы государство ввело что-то вроде ежегодной аттестации по соответствию наилучшим признакам, изложенным в данной работе, и при наличии такого сертификата давало бы 30% скидку на все налагаемые штрафы со стороны государства на весь следующий год. Если на предприятии и так все отлично и штрафы вообще не ожидаются, им автоматически такой аттестат не нужен, а у предприятий, где не все идеально, получение такого сертификата вызвало бы позитивные изменения. Когда завод живет без сертификата и получает штраф, у руководства сразу возникнет вопрос: «А какого чёрта мы переплатили за штраф 30%, и кто виноват, что предприятие не получило этот сертификат?»

Государству это было бы выгодно, потому что гонка за аттестатом приведет к тому, что позитивные изменения поднимут экономику, а предприятия, взявшие на вооружение описанные изменения станут локомотивами отраслей, а штрафы (ну Вы и так поняли) им в большинстве случаев выписывать вообще не придется.

Поэтому данную статью могут использовать все желающие, в том числе: руководители компаний и предприятий, члены профсоюзных комитетов, представители различных политических партий.

Рекомендую использовать эту информацию и коммерческим банкам для оценки устойчивости предприятий, потому что если на заводе главные специалисты не имеют права голоса, рабочие запуганы, унижены и ненавидят свою работу, нет задокументированных самостоятельных улучшений, а стоимость инвестиционных проектов завышена (иначе говоря, такое предприятие стремится к саморазрушению), то выдавать такому заводу миллиардные кредиты как-то не разумно.

Напомню, на второй остановке есть примеры компаний, которые уже давным-давно у себя внедрили Кайдзен-мышление и получили мощный рывок в своем развитии. Уверен, что когда мы внедрим японскую философию менеджмента на отечественных предприятиях, наша жизнь наладится: уменьшится доля убыточных и дотационных предприятий, улучшатся условия жизни и работы у нас, наших детей и последующих поколений.

Если жить нам придется в несколько автономном от всего остального мира государстве-цивилизации, то без внедрения этой системы нам вообще не обойтись. Жить - это ведь не просто существовать, но и обязательно развиваться, совершенствоваться, создавать что-то новое у себя (автомобили, например), а создание чего-то нового это всегда ТВОРЧЕСТВО, а для творчества необходимы благоприятные условия (какие именно Вы уже знаете).

Спасибо за внимание!